Acht gouden regels

Voor betere zorg door betere processen

1. Stel een harde deadline

Het zoeken naar leveranciers begon op 1 mei 2016. Op 1 september werd begonnen met ontwerpen en implementeren. En op 1 januari 2017 moest TSN Thuiszorg werken met de nieuwe systemen. De Vlaam: ‘Die datum was om een aantal redenen gekozen, maar de belangrijkste was heel simpel. Het was het handigst in verband met het nieuwe boekjaar. Het zou de conversielast zo laag mogelijk houden.’ En als zo’n deadline eenmaal staat, moet je er vooral niet meer aan tornen. Lafranca: ‘Dit soort processen lukt alleen maar als je een enorme urgentie hebt.

Iedereen in de organisatie heeft een eigen systeem, een eigen kindje. Daar moet je doorheen breken. En onder druk wordt alles vloeibaar. Ik ben ervan overtuigd dat je zonder die druk blijft hangen in eindeloze risicoanalyses.’ De vraag was dan ook niet wannéér TSN over zou gaan, maar hóé. De Vlaam: ‘Vooraf hadden we 2 december aangewezen als datum dat we zouden beslissen: gaan we door of niet. Toen we besloten door te gaan, was er geen weg terug. Er was geen rollback-scenario. Daar wordt iedereen heel creatief van, maar het vereist ook bestuurlijke ballen.’

TSN


Als zo'n deadline eenmaal staat, moet je er vooral niet meer aan tornen

2. Houd koers

Voor ze op zoek gingen naar leveranciers, stelden Lafranca en De Vlaam een wensenlijstje op. Dat was behoorlijk uitgebreid. De Vlaam: ‘Volledige ontzorging op ICT-gebied. Dat was het doel.’ Lafranca: ‘We zijn geen ICT-bedrijf en dat willen we niet worden ook. Alle tijd en energie die we hebben, moeten we in onze kerntaken kunnen steken.’ Dat betekende: één aanspreekpunt. En alles schaalbaar. De Vlaam: ‘Zodat we dus ook alleen betaalden voor wat we gebruikten. Verder wilden we geen vendor lock-in. Want natuurlijk gaan we in het volste vertrouwen met een partij in zee, maar als het niet werkt, moet je ook uit elkaar kunnen gaan, zonder dat je al je systemen van de grond af opnieuw moet opbouwen.’

Bovendien wilde TSN werken met bewezen systemen, zodat ze niet zelf het wiel uit hoefden te vinden. Lafranca: ‘Tijdens het zoeken naar leveranciers, en daarna, tijdens het ontwerpen en implementeren, is het heel makkelijk om concessies te doen aan je eigen wensen. De druk om voor iets anders te kiezen kan heel groot worden, van interne én externe partijen. En soms ontkom je er ook niet aan om te accepteren dat iets niet mogelijk is. Maar hoe beter je vasthoudt aan je eigen koers, hoe meer er toch mogelijk blijkt. En hoe minder je je laat meevoeren op allerlei zijpaden, die niet aan de kern van de zaak raken.’ De Vlaam: ‘Wat ook helpt: nauwkeurige afspraken maken over deliverables. Zodat je elkaar gewoon verantwoordelijk kunt houden over wat er voor welke prijs geleverd moet worden.’

TSN


Hoe beter je vasthoudt aan je eigen koers, hoe meer er toch mogelijk blijkt

3. Ga voor standaard

Het klinkt prachtig: maatwerk. Maar TSN zat er niet op te wachten. Lafranca: ‘Natuurlijk moet je systemen in laten richten op een manier die werkbaar is voor jouw specifieke organisatie. Maar we hebben er wél voor gekozen om de systemen leidend te laten zijn. En dan geen op TSN aangepaste systemen, maar standaard applicaties. Als 600 organisaties in zorg en welzijn kunnen werken met de systemen en het workflowmanagement van AFAS, dan kunnen wij dat toch ook? En we wilden we heel graag uit kunnen gaan van de systemen.

Zodat we meer grip zouden krijgen op onze eigen processen. In de oude situatie liepen die ook wel, maar wist eigenlijk niemand precies hoe. Een deel van het succes zat hem in de kennis van onze medewerkers, een ander deel in processen die al dan niet beschreven stonden, en een derde deel kwam voort uit de systemen die we gebruikten. Terwijl we dus geen helder beeld hadden van samenhang en omvang van die delen. Door het systeem leidend te maken, bouw je garanties in dat alles gebeurt zoals het moet.’

TSN


Als 600 organisaties in zorg en welzijn kunnen werken met dezelfde systemen, dan kunnen wij dat ook

4. Houd zelf de regie

Één leverancier voor alles dat TSN aan wilde pakken, bleek een onmogelijkheid. Het werden er dus drie: voor de hardware, voor primaire zorgprocessen en voor de secundaire bedrijfsprocessen. En alle drie waren ze meer dan van goede wil om met elkaar samen te werken en hun producten op elkaar af te stemmen. De Vlaam: ‘Maar het was wel absolute noodzaak dat we daarin zelf de regie hielden.

Omdat wij als beste wisten met welk doel dingen aan elkaar gekoppeld moesten worden. De leveranciers van onze software dachten in alles mee, maar konden niet altijd de consequenties van bepaalde keuzes overzien. Laat staan dat ze die konden beoordelen en prioriteren. Daar zijn we zelf leidend in geweest. Op de inhoud én de voortgang.’

TSN


Het was wel absolute noodzaak dat we zelf de regie hielden

5. Neem je tijd, maar geef niet de tijd

Lafranca: ‘Het ontwerpen van nieuwe structuren en processen kost veel tijd. Maar er hangt ook enorm veel van af. Uiteindelijk definieer je hoe je de komende jaren als organisatie je werk gaat doen. Dat is dus niet iets om te overhaasten. Net als het opleiden en trainen van je medewerkers. Daar moet je je tijd voor nemen.

Maar voor de daadwerkelijke implementatie moet je anderen de tijd niet geven. Daar is druk van belang. Bij leveranciers en medewerkers. Als er een sfeer ontstaat van ‘dat kan nog wel’, of ‘dat hoeft nu nog niet’, dan raak je achterop. Dan moeten mensen op enig moment toch haasten. Daar wordt het resultaat niet beter van. En het komt de motivatie ook niet ten goede.’

TSN


Als er een sfeer ontstaat van 'dat kan nog wel', of 'dat hoeft nu nog niet', dan raak je achterop

6. Zie hobbels niet als hobbels

Het lijkt een open deur, maar is van levensbelang: tegenslagen met een positieve insteek tegemoet treden. Dat het versimpelen van een ICT-landschap problemen en lastige keuzes op gaat leveren, is immers een zekerheid. De status quo is per slot van rekening niet zo ingewikkeld geworden omdat alle belangen en processen glashelder zijn. Lafranca: ‘Je begint aan een proces waarvan je niet hoe het gaat lopen.

Je weet alleen het doel dat je in je hoofd hebt. En zolang je dat doel voor ogen blijft houden, houd je ook helder welke oplossingsrichtingen voor een bepaald probleem valide zijn, en welke niet.’ De Vlaam: ‘En het helpt om af en toe te accepteren dat je niet alles goed kunt oplossen. En als je dat goed uitlegt aan de mensen die het betreft, snappen ze dat vaak ook echt wel. Sterker: dan komen ze vaak zelf met oplossingen.’

TSN


Het helpt om af en toe te accepteren dat je niet alles goed kunt oplossen

7. Ruim ter plekke je rommel op

Er is in de ontwerp- en implementatiefase zóveel dat moet gebeuren, dat het risico altijd op de loer ligt dat je achter de feiten aan gaat lopen. De Vlaam: ‘Daarom hadden we als stelregel dat we altijd ter plekke onze rommel op zouden ruimen. Dat we niet met losse eindjes zouden werken, dat er geen uitstel zou komen. Nergens van. Er zijn altijd veeg- en issuelijstjes, maar die ruimden we altijd op – en als dat niet lukte, gaven we helder aan wanneer het wél zou lukken.

Die afspraken zorgden ervoor dat we het overzicht hielden. Ook na de oplevering. We hadden de doelstelling om drie maanden na livegang alle issues opgelost te hebben. Vanuit de gedachte: half af is niet af. En dat is gelukt. In de dagen na 1 januari kwamen er 121 problemen bovendrijven, waarvan er 25 echt hoge prioriteit kregen omdat ze het zorgproces raakten. En alle issues waren binnen twee maanden opgelost.’

TSN


Er zijn altijd veeg- en issuelijstjes, maar die ruimden we altijd op

8. Realiseer je dat het vooral géén IT-proces is

De Vlaam: ‘Het allerbelangrijkste waren de mensen met wie we werkten. Onze collega’s, in de uitvoering én de ondersteuning, hebben een enorme prestatie geleverd. Ze hebben opleidingen en trainingen georganiseerd en doorlopen, terwijl ze ook echt al druk genoeg waren met hun gewone werk. En ze hebben een ingrijpende verandering in hun werkwijze voor de kiezen gekregen. Overal stond behoorlijk wat tijdsdruk op, maar iedereen bleef enthousiast. Daardoor konden we dit echt sámen doen.’


Lafranca: ‘Dit proces begonnen we vanuit de wens om onze IT efficiënter en goedkoper te regelen. Maar uiteindelijk raakte het de hele organisatie. De sociale impact was enorm. Daar moet je voor openstaan. Je moet je medewerkers vanaf het allereerste begin durven meenemen. Je moet begrip hebben voor weerstanden.

En je moet je realiseren dat het voor veel mensen de zoveelste verandering is, terwijl ze gewoon de beste zorg en ondersteuning willen geven aan hun cliënten. Duidelijk maken dat dat ook precies het doel is van deze hele onderneming, scheelt al enorm in de mate waarin ze bereid zijn mee te denken en te werken. Af en toe vertellen waar je staat, welke fouten je gemaakt hebt en welke moeilijkheden er spelen ook. En bewust investeren in inspraak, training en opleiding scheelt misschien nog wel het meest. En gemotiveerde medewerkers ga je ergens in het proces heel hard nodig hebben. Bij ons was dat toen de tablet leverancier ons liet zitten door veel te laat te leveren. Toen hadden we twee weken om 1900 medewerkers te trainen in het gebruik van die dingen. Dan vraag je nogal wat van je mensen. Maar ook dat is gelukt. En dan besef je: dit is geen IT-proces. Dit is een proces waarbij we met IT mensen in staat stellen hun werk beter te doen, voor hun cliënten. Dat is en blijft de kern.’

TSN


Je moet je realiseren dat het voor veel mensen de zoveelste verandering is, terwijl ze gewoon de beste zorg willen geven aan cliënten