‘Belangrijk is niet genoeg. Het gewenste gedrag moet ook leuk zijn.’

Ben Tiggelaar over hoe je zorgt dat verandering wél lukt

Voordat een organisatie echt uitblinkt in klantgerichtheid moet er vaak behoorlijk wat veranderen. Maar hoe doe je dat? En hoe zorg je dat die verandering blijvend is? Gedragswetenschapper en bestsellerauteur Ben Tiggelaar legt het uit: ‘Je kan processen anders inrichten, volop automatiseren, maar in the end gaat het om het gedrag van de medewerkers.’

Waarom is veranderen zo moeilijk?

‘Vooropgesteld: we vinden niet alle veranderingen moeilijk. Bestaat de verandering uit meer zekerheid en een hoger salaris? Dan vinden we dat absoluut geen probleem. Maar gebeurt het tegenovergestelde, dan komen we in opstand. Ons brein is er namelijk op gericht om verlies te voorkomen. Verliesaversie noemen we dat. Daarnaast vinden we het heel prettig om dingen die goed gaan op dezelfde manier te blijven doen. Dat zijn die routines en patronen die ontzettend lastig zijn om te veranderen. En als laatste is de omgeving erg bepalend: je collega’s, je fysieke omgeving, maar ook hoe je werk is ingericht. Misschien wil je wel productiever zijn, maar lopen er continu collega’s binnen en krijg je een pop-up van elke mail die je ontvangt. Dan wordt het lastiger.’

Hoe moet het dan wel?

‘Een goede aanleiding is belangrijk, een emotionele reden die ervoor zorgt dat je je gedrag wil veranderen. Er moet frustratie over de status quo op gang komen. We denken vaak dat we mensen het beste met cijfers en rede kunnen veranderen, maar dat is niet zo. Harvard-hoogleraar John Kotter zegt dat verandering in deze volgorde gaat: see, feel, change en niet: analyze, think, change.’

‘Een goede aanleiding is belangrijk, een emotionele reden die ervoor zorgt dat je je gedrag wil veranderen.'

Een goede aanleiding dus. En dan?

‘In mijn boek De Ladder beschrijf ik drie stappen. Als eerste: stel een helder doel. Als het kan een ontwikkeldoel, geen prestatiedoel. Dus niet: zorg dat 25 mensen deze maand het bedrijf minimaal met een 8 waarderen. Dat zorgt voor stress, want er is geen ruimte om fouten te maken. Maar liever: probeer deze maand op drie manieren klanten enthousiast te krijgen voor je bedrijf. Uit onderzoek blijkt bovendien dat ontwikkeldoelen uiteindelijk tot betere prestaties leiden dan prestatiedoelen. Ten tweede moet je ervoor zorgen dat het gewenste gedrag leuk is. We kijken vaak naar hoe belangrijk doelen en handelingen zijn, maar we bereiken doelen het snelst als de weg ernaartoe leuk is. En dan houd je het ook langer vol. Essentieel daarbij is dat je het gedrag samen zo concreet mogelijk formuleert. Je moet het kunnen voordoen en nadoen. De derde stap gaat over support: wat is er in de werkomgeving nodig om gewenst gedrag op gang te brengen en te versterken?’

En daar hoort software bij?

‘Inderdaad. Richt die zo in, met de juiste prikkels, zodat gewenst gedrag ontstaat of ongewenst gedrag moeilijker wordt. Nudging heet dat, duwtjes in de goede richting. Dat deden ze bij DUO heel handig, toen ze wilden dat studenten minder gingen lenen. Op de pagina waar je moest aangeven hoeveel je wilde lenen haalden ze de checkbox ‘maximaal leenbedrag’ weg. Hierdoor daalde het aantal maximale leningen per direct van 69 naar 34 procent. De keuze was er nog steeds, maar werd niet direct geopperd en was daardoor minder makkelijk.’

'Als je mensen hard afrekent op prestaties, dan krijg je vaak ongewenst gedrag.'

Kan het dan nog misgaan?

‘Als er terugval is, zie je die vaak meteen al aan het begin. De eerste stap is te groot of te moeilijk. Ook bij tegenvallers onderweg komt terugval vaak voor. Een nieuwe manier van werken levert stress op en mensen vallen terug in oude gewoontes die wél goed voelen. Bij de support van de verandering hoort ook het anticiperen op dit soort moeilijke momenten. Bedenk wanneer die gaan komen en kijk wat je daaraan kan doen. Een goed voorbeeld is het ziekenhuis waar artsen patiënten geen hand meer geven om besmetting te voorkomen. Iedereen vindt dat een goed idee, maar in de praktijk werd het lastig. Bij het eerste contact moment steken mensen hun hand uit. Ook in het ziekenhuis. Dat zorgt voor sociaal ongemak en onnodige stress als je dan nog moet uitleggen waarom je geen hand geeft. De kans op terugval is dan groot, want dat leverde minder stress op. De oplossing is hier heel simpel: hang een briefje op de deur waarop je dit nieuwe gedrag aankondigt en uitlegt.’

Een frustratie voor veel leidinggevenden zijn de olifantenpaadjes. Hoe voorkom je die?

‘Als je mensen hard afrekent op prestaties, dan krijg je vaak ongewenst gedrag. Het duidelijkst zie je dat in de bankenwereld waar flinke bonussen aan de targets worden gehangen. Bij de Amerikaanse bank Wells Fargo ging dat een paar jaar geleden zo ver dat meer dan 5.000 medewerkers in totaal ruim 2 miljoen neprekeningen openden op naam van hun klanten. Als je heel hard gaat sturen op targets, lok je dit uit. Dwing je een medewerker om minimaal een 8 op klanttevredenheid te scoren, dan zal hij die 8 halen. Maar dat betekent niet dat hij het klantgerichte gedrag vertoont dat je graag wil. Een voorbeeld van hoe het wel moet, vind je bij de Marriot hotelketen. Medewerkers krijgen daar al jarenlang een budget dat ze naar eigen inzicht mogen uitgeven aan klanten. Het doel is: enthousiaste klanten. Het gedrag: als een klant een probleem heeft, neem jij de verantwoordelijkheid om het op te lossen. De support: een duidelijk budget dat je daarvoor mag inzetten. Even eenvoudig als doeltreffend.’

Volgende artikel:

Goed onderzoek is belangrijk.
Maar het draait altijd om de klant, niet om de KPI's.