Rust in je processen zorgt voor ruimte voor de klant

Maar hoe bereik je die rust?

‘Voor écht goede dienstverlening heb je standaardprocessen nodig. En het besef: de standaard is standaard tot er iets beter komt.’ Paul Arakelian is managing partner van P5COM, dat organisaties helpt duurzaam beter te presteren. De focus van P5COM ligt op zorg, onderwijs en woningcorporaties. Daar spelen dezelfde uitdagingen als in het bedrijfsleven – alleen is de financiële armslag vaak kleiner. Arakelian vertelt over het belang van standaard en de weg daar naartoe.

‘Customer excellence bestaat volgens ons uit twee onderdelen: operational excellence en service excellence. Met die eerste bedoelen we dat je betrouwbaar de beste klantwaarde tegen de laagste kosten kunt leveren. Enorm belangrijk, maar niet de kers op de taart als het gaat om de waardering van je klanten. Als je operationeel perfect functioneert – wat eigenlijk niet kan - zul je alsnog hooguit een 8 als rapportcijfer krijgen. De rest moet uit klantbeleving komen. Service excellence dus. Dat zien we steeds belangrijker worden voor organisaties die zich willen onderscheiden. Zowel in de zorg als daarbuiten.’

'Customer excellence bestaat volgens ons uit twee onderdelen: operational excellence en service excellence'

Kwaliteit is ook beleving

‘In de zorg zien we dat veel planbare zorg steeds meer als een commodity beschouwd wordt. Of je die nieuwe heup nou in Amsterdam of in Leiden krijgt, maakt voor het product niet zoveel uit. Een heup is een heup. En de prijs verschilt ook niet enorm van ziekenhuis tot ziekenhuis. Dus maken mensen een keuze op basis van kwaliteit. Maar wat is kwaliteit? Professionals denken vaak dat de uitkomst van het proces de kwaliteit bepaalt. Dat is maar ten dele waar. Patiënten blijken veel meer te kijken naar kwaliteit van het proces. Dat draait om vragen als: hoe is de communicatie? Word ik gezien? Luistert de arts echt naar wat ik zeg? Allemaal service excellence.’


‘Voor veel organisaties is de uitdaging niet zozeer om hun medewerkers klantgericht te maken. Veel medewerkers zijn dat al, en dat is zeker in de zorg een van de belangrijkste redenen om voor dat werk te kiezen. De uitdaging is om ruimte te creëren waarin mensen ook echt werk kunnen maken van die klantgerichtheid. Die ruimte is er vaak niet, omdat mensen continu druk zijn brandjes te blussen. Hoe ontstaan brandjes? Doordat basisprocessen niet op orde zijn. Dat kun je oplossen met standaardiseren. Dan breng je rust in de processen, en creëer je ruimte.’

Op stap met een scan-oma

‘Cruciaal is dan wel dat je de juiste standaarden kiest. En daar is helaas niet één, altijd werkend recept voor. Als je een nieuwe afdeling opstart, is het makkelijk. Dan kun je vooraf alles uittekenen, je toekomstige medewerkers en leidinggevenden scholen, zorgen dat iedereen de juiste stuurcijfers krijgt. Maar in de praktijk loopt alles vaak al. Dan is het zaak te beginnen met een degelijke scan. Je moet écht in kaart brengen wat er allemaal gebeurt. Dat doe je door processen samen met het team te bespreken en op grote vellen pakpapier te visualiseren, maar ook door mee te lopen. En als het even kan door mystery shopping. Wij werken in de ouderenzorg geregeld met een scan-oma. Dat is een oudere dame die zich voordoet als cliënt, en exact opschrijft wat er allemaal gebeurt als ze zich bijvoorbeeld meldt bij de balie van een verzorgingstehuis, omdat ze vandaag in haar nieuwe kamer zou trekken. Daardoor weet je niet alleen wat er zou móéten gebeuren, maar ook hoe dat in de praktijk uitpakt.’

'De uitdaging is om ruimte te creëren waarin mensen ook echt werk kunnen maken van die klantgerichtheid'

Durven vragen om koffie

‘Vervolgens geef je de uitkomsten van de analyse terug aan het team. Vertel ze wat er gebeurt én wat de impact daarvan is. In het geval van onze oma betekent dat: niet alleen vertellen dat ze best lang moest wachten tot ze haar kamer kon bezichtigen, maar ook dat ze niet wist hoe lang het zou duren, en dat ze zich afvroeg of ze na een half uur om koffie kon vragen. Daarmee zorg je voor betrokkenheid van medewerkers bij dit proces. En dán kun je de knelpunten in kaart brengen, met oorzaken en gevolgen. Medewerkers zien zelf vaak maar een deel van het proces, en missen dus het bewustzijn van het belang van hun acties voor het geheel.’

Hotels doen ook in bedden

‘Pas als dat allemaal gelukt is, kun je het proces op orde brengen of opnieuw inrichten. Dat doe je met iedereen die bij dat proces betrokken is, en leg je niet van bovenaf op. Want medewerkers hebben weliswaar soms blinde vlekken, maar ze zijn óók de mensen die elke dag op de vloer staan en vaak als geen ander weten wat anders kan en moet. Die input wil je niet missen. Net zoals je niet wilt vergeten naar het rendement te kijken - of naar eventuele benchmarks, om van anderen te leren. En gaat er vaak iets mis als er nieuwe patiënten aangemeld worden? Kijk dan ook eens bij een hotel. Klinkt misschien gek, maar daar doen ze ook in bedden. Wie weet leer je er iets van.’


‘Je nieuwe proces is nu de standaard geworden. En eigenlijk begint het dan pas. Want iedere dag moet iedere medewerker bedenken wat beter kan, en de ruimte voelen om daar iets aan te doen. Dat betekent dat de cultuur op orde moet zijn, dat leidinggevenden er ook écht voor willen gaan, en dat alle praktische randvoorwaarden ingevuld zijn. Hoe meer je bijvoorbeeld kunt automatiseren, hoe meer ruimte je medewerkers hebben om er voor je klanten te zijn. Zodat je standaard steeds beter wordt.’

Eerste artikel:

Mensen moet je niet het werk van computers laten doen