‘Het gaat om de reputatie van het bedrijf én van de familie’

Dr. Ilse Matser over de rol en de waarde van de familie in een familiebedrijf

De ondernemende kracht van familiebedrijven versterken en wetenschappelijke kennis met hen delen. Dat is de missie van het Landelijk Expertisecentrum Familiebedrijven (LEF) van hogeschool Windesheim in Zwolle. Ilse Matser is lector en gespecialiseerd in family business governance: ‘De rol en de waarde van de familie wordt nog al eens onderschat.’

Wat is de waarde van de familie in het bedrijf?

‘Dat is bij elk bedrijf verschillend. Sowieso is het goed als je daar als eigenaar van een familiebedrijf over nadenkt. Wat vind je als familie belangrijk? Hoe wil je zaken doen? Hoe wil je met werknemers omgaan? En wat wil je over die waarden communiceren? Want dat laatste gebeurt nog erg weinig. De communicatie is vooral gericht op de producten of de dienst die ze leveren. Als je duurzaamheid bijvoorbeeld belangrijk vindt als familie en daarom keuzes maakt in je bedrijfsvoering, is dat handig als medewerkers en stakeholders die onderliggende waarde kennen. Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, maar ook om nieuwe business aan te trekken.’

Waarom zou je met een familiebedrijf zaken willen doen?

‘Je kan erop vertrouwen dat familiebedrijven stabiel en loyaal zijn. Dat blijkt uit onderzoek, maar zagen we ook heel duidelijk tijdens de financiële crisis. Dat komt door de passie die ze hebben voor hun zaak. Aan de ene kant omdat het om het geld van de familie gaat, maar belangrijker misschien nog wel omdat het gaat om de reputatie. Want niet alleen die van het bedrijf staat op het spel, maar ook die van de familie. Daardoor zetten familiebedrijven vaak net dat stapje meer voor hun klant. Dat is denk ik het wezenlijke verschil tussen zaken doen met een directeur van een familiebedrijf en een directeur van één van de 25 vestigingen van een groot bedrijf.’

‘Familiebedrijven zetten vaak net dat stapje meer voor hun klant.'

Dat lijkt wel ten koste te gaan van ontwikkeling en mobiliteit, en thema’s als diversiteit en emancipatie.

‘Op dat gebied is nog wel een stap te maken, ja. Maar dat heeft ook weer te maken met het communiceren van de familiewaarden. Veel van die thema’s waar grote bedrijven programma’s voor hebben, doen familiebedrijven al van zichzelf. Gewoon, omdat ze het normaal vinden om goed voor je medewerkers te zorgen en maatschappelijk betrokken te zijn. De directeur staat namelijk op zaterdag in de plaatselijke voetbalkantine en helpt mee op de jaarlijkse schoonmaakdag. En voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt regelt hij graag iets binnen zijn bedrijf. Dat zoiets als inclusiviteit niet in een programma of proces wordt gegoten, betekent niet dat het niet gebeurt.’

Familiebedrijven doen niet snel gekke dingen. Wanneer wordt het wél spannend voor familiebedrijven?

‘Als ze moeten groeien om te kunnen voortbestaan. Stel: je bent een autodealer en je hebt de optie om óf je te laten overnemen door één van de grotere jongens of te groeien en de concurrentie aan te gaan. Voor die groei, moet je investeren. Doe je dat dan met eigen geld? Spannend, want dat raakt de familie hard als de groei niet uitpakt zoals gepland. Je kan ook een investeerder zoeken. Maar dat willen veel bedrijven niet, omdat ze de volledige controle willen houden. Logisch, want het bedrijf is heel belangrijk voor hen.’

'Voor de ontwikkeling van de nieuwe generatie, én uiteindelijk het familiebedrijf, is het goed als er ergens anders ervaring wordt opgedaan.'

Dat lijkt me dan terecht, toch?

‘Tuurlijk is het spannend om met een andere partij in zee te gaan als je altijd alles zelf hebt gedaan. Maar je hoeft je bedrijf natuurlijk niet volledig over te geven aan de grillen van investeerders. Er zijn tegenwoordig ook private equity’s die tevreden zijn met een minderheidsaandeel. En dat zijn ze eerder bij een familiebedrijf, omdat ze weten dat die verstandig met hun geld omgaan. Dit kan een goede optie zijn om aan groeikapitaal te komen.’

En hoe zorg je voor een goede overdracht?

‘Voor veel familiebedrijven is het bedrijf de focus. Maar de familie is net zo belangrijk. Hoe het gaat met de familie heeft invloed op het bedrijf, net als dat het bedrijf invloed heeft op de familie. Daarom moet je als familie ook leren praten over hoe dat werkt, een familiebedrijf zijn. Want hoe groter de familie, hoe minder vanzelfsprekend het is dat het vanzelf gaat. Tot en met de tweede generatie lukt dat meestal nog wel. Die zijn namelijk broers of zussen van elkaar. Die hebben vaak nog heel veel voor elkaar over en lossen de problemen samen op. Zodra de familieleden neven en nichten zijn of als er meerdere familieleden in het bestuur komen, wordt het lastig. Dan moet je heel goede afspraken maken over hoe jullie als familie het bedrijf willen runnen. En dat met elkaar blijven afstemmen.’

Moeten de volgende generatie onderaan beginnen, bijvoorbeeld in de fabriek of bij de meelzakken?

'Vroeger was dat vanzelfsprekend, maar nu zie je dat veel minder. Ik denk dat een combinatie heel gezond is. Het voordeel van onderaan beginnen is dat je het bedrijf, de producten en de klanten goed kent. Maar als je volledig in het bedrijf gaat werken, kom je er ook heel moeilijk weer uit. Voor de ontwikkeling van de nieuwe generatie, én uiteindelijk het familiebedrijf, is het goed als er ergens anders ervaring wordt opgedaan. Al is het maar om te ervaren hoe het is om aangenomen te worden om wie je bent en niet omdat je de zoon of dochter van bent.’

Volgende artikel:

‘De liefde gaat vóór keuzes over groei of opvolging’