Witte raaf 1 - ZorgAccent

In 2008 fuseerde de Twentse ouderenzorgaanbieder ZorgAccent – geheel volgens de in die tijd heersende mode – met streekgenoot Thuiszorg Noord West Twente & De Koppel. Het resulteerde in een grote regionale speler met bijna 3000 medewerkers, 900 vrijwilligers en nog eens 1800 alfahulpen, die nu behalve intramurale ook extramurale (thuis)zorg ging leveren.


Helaas, groot waren ze nu wel, maar het ging Zorgaccent allesbehalve voor de wind. De organisatie was traditioneel georganiseerd: strak, taakgericht, iedereen kreeg precies te horen wat-ie wanneer moest doen en binnen hoeveel tijd. Maar de druk op het alsmaar magerder budget werd steeds groter, het ziekteverzuim bedroeg op een ‘goed’ moment bijna 9 procent en in 2009 was er voor het eerst sprake van rode cijfers.


Zorgwekkend was ook dat medewerkers van Zorgaccent in steeds grotere aantallen de organisatie verlieten. “Ze waren het productiewerk zat. En achteraf gezien kan ik ze dat niet kwalijk nemen”, vertelt directeur wijkverpleging bij ZorgAccent Erik Vuurboom.

In 2010 besluiten directie en management het roer om te gooien. Er wordt begonnen met zelfsturende teams. In eerste instantie in een pilot met zes teams in de thuiszorg.

“De resultaten waren onmiddellijk goed, vertelt Vuurboom. “De cliënttevredenheid steeg, de medewerkerstevredenheid steeg en het financiële resultaat verbeterde. Eigenlijk is er vanaf het begin geen twijfel geweest. Eén van onze directieleden was economisch geschoold en vroeg zich hardop af of het wel goed zou komen. Maar toen-ie de cijfers zag, kwam ook hij tot rust.”

En dus werd er opgeschaald. Per oktober dat jaar bestond de thuiszorg bij Zorgaccent uit 55 zelfsturende teams. Geen managers meer en geen managementassistenten. Alleen coaches en voor allebei de organisatie-onderdelen één directeur. In de overhead werd flink gesneden. Hele stafafdelingen werd afgeschaft; per 2014 78 mensen. De ruimte die zo ontstond kon gebruikt worden om de formatie van de teams te verruimen.


“Voor ons als managers was het wel wennen”, vertelt Ina Kerkdijk, directeur Woonzorg bij Zorgaccent. “Ik moest aan de slag met mijn leiderschapsstijl. Ik ben traditioneel opgeleid en veel van de vaardigheden die ik had geleerd, gebruik ik nu niet meer. Ik moest leren loslaten. In het begin heeft dat zeker verwarring gebracht. Maar dat is een kwestie van bewustzijn kweken.”


Vuurboom: “Al die organisaties waarvan we de afgelopen tijd hebben gehoord dat ze terug zijn gekomen van zelfsturende teams, hebben het toch onvoldoende doordacht. Je moet echt los leren laten en echt je mensen ondersteunen in het nemen van hun verantwoordelijkheid.”

Sinds 2014 draait ook de woonzorg bij Zorgaccent op zelfsturende teams. Het ziekteverzuim – dat aanvankelijk steeg - schommelt voor de hele organisatie nu net boven de 5 procent – een kleine 2 procent onder het landelijk gemiddelde. Het verloop wordt bij Zorgaccent niet precies bijgehouden, maar de grote uitstroom van medewerkers is de afgelopen jaren wel degelijk tot stilstand gekomen. Kerkdijk: “Twee jaar geleden opende een andere zorgaanbieder vlakbij in Nijverdal een nieuwe locatie en sloeg aan het werven. Daar zijn toen twintig mensen van ons op ingegaan. Vijftien daarvan hebben we ondertussen alweer terug.”

Witte raaf 2 - Frankeland Groep

“In 2013 besloot de overheid dat de verzorgingstehuizen moesten sluiten”, zegt bestuurder Ben de Koning van care-organisatie Frankeland Groep. “Zes jaar later blijken we zo’n 100.000 plaatsen in dat soort tehuizen tekort te komen.” De Koning had die bui al zien hangen en besloot niet tot sluiting van tehuizen over te gaan, maar het concept opnieuw te ontwikkelen, vanuit andere financieringsstromen. Frankeland Groep, een middelgrote care-organisatie die (thuis)zorg biedt aan met name ouderen in Schiedam en Vlaardingen, is nu vijf vestigingen en een thuiszorgonderdeel groot. Dit jaar is de organisatie voor de derde keer achtereen gekozen tot beste werkgever in de Nederlandse zorg. Het ziekteverzuim bij Frankeland bedraagt 3,98%, bij een landelijk gemiddelde in de VVT-sector van 7,12%.


Behoud van medewerkers is bij Frankeland geen issue. Er is nauwelijks verloop en er werken geen zzp’ers. Niet dat De Koning principieel tegen zzp’ers is, “maar ik denk dat als ergens heel veel zzp’ers over de vloer komen, dat dat iets zegt over de kwaliteit van die organisatie.”


Frankeland Groep heeft een ‘Visie op personele inzet’ geformuleerd, die op de website van de organisatie is terug te vinden. In punt 3 staat te lezen dat de organisatie er weloverwogen voor kiest om de personele zorgformatie groter te maken dan op basis van de landelijke richtlijnen verplicht is. In 2018 kwam men uit op een extra bezetting van 10%; doelstelling is om in 2021 uit te komen op 20%.

Daarnaast heeft Frankeland een relatief groot aantal (80%) hoogopgeleide verpleegkundigen en verzorgenden (niveau 3 en hoger) in dienst, om de kwaliteit van de zorg te garanderen.

Het succes van deze organisatie is volgens De Koning te danken aan enkele eenvoudige beginselen. “Het bijna ouderwetse uitgangspunt is dat we onze mensen behandelen zoals we zelf ook graag behandeld willen worden. Als directie zijn we dichtbij; eigenlijk permanent met onze mensen in dialoog. Ook als iets ze niet bevalt.”


Over de administratieve lasten voor zijn medewerkers maakt De Koning zich niet zo druk. “Wij vinden dat registratie in een professionele organisatie als de onze er gewoon bij hoort. Maar we maken onze mensen niet gek met allerlei verantwoordingsdwang en we leggen ze geen productiviteitsnormen op.

“Ons doel is een tevreden cliënt”, gaat hij verder, “en we hechten heel erg aan het idee dat we daar samen verantwoordelijk voor zijn. Daarom hebben we mensen die weten waar ze het over hebben. Zij krijgen de verantwoordelijkheid voor goede zorg en nemen die ook.”


Hij geeft toe: “Het verhaal dat ik vertel is allesbehalve uniek of origineel, maar het werkt wel, als je het meent. Doe je dat niet, dan voelen je mensen dat gelijk. Daar prikken ze genadeloos doorheen.”

De strategie levert overigens ook prima financiële resultaten op. De Koning: “Alleen al dankzij ons lage ziekteverzuim doen we het op jaarbasis 1,3 miljoen euro beter dan de gemiddelde concurrent.”

Witte raaf 3 - JP van den Bent stichting

Geen stafafdelingen, geen afdelingen Communicatie, ICT of HRM en zelfs geen afdeling vastgoed. Bij de JP van den Bent stichting – 3000 medewerkers en zo’n 4000 cliënten in met name de gehandicaptenzorg – regelen en doen de teams van medewerkers alles zelf, tot aan de aanvraag van Wmo-budget bij de gemeente ten behoeve van een nieuwe cliënt aan toe.


De medewerkers van ‘de JP’ zijn doeners. Ondernemende duizendpoten die alles voor hun cliënten in teamverband oplossen, zoveel mogelijk met medewerking van die cliënten zelf.


Niet iedereen is dan ook geschikt om bij deze zorgverlener te werken, maar de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid die JP-medewerkers genieten, maken dat de organisatie een bovenmatige loyaliteit van z’n mensen geniet. Het ziekteverzuim is jaar in jaar uit zo’n twee procent lager dan het landelijk gemiddelde.


In de filosofie van de JP van de Bent stichting, in 1998 als afsplitsing van zorginstelling ASVZ opgericht, staat niet de cliënt centraal, maar de relatie tussen de cliënt en de medewerker. Een goede zorginstelling zorgt dat zijn medewerkers in staat zijn om aan de cliëntvraag tegemoet te kunnen komen, is het idee.

Een van de manieren waarop de JP daarvoor zorgt, is een bijzondere manier van omgaan met de wereld van regelgeving en verantwoording. “Alles wat van die kant op ons afkomt”, zegt bestuurder Ruud Klarenbeek, “proberen we terug te brengen tot de kern: waar dient het toe, in welke mate draagt het bij aan wat wij doen en hoe kunnen we er op een zo eenvoudig mogelijke manier mee omgaan?” Dat levert onorthodoxe oplossingen op. Zo heeft de JP al zijn medewerkers tot ARBO-preventiemedewerker benoemd en is de organisatie erin geslaagd om goedkeuring te krijgen voor een puur kwalitatieve jaarrapportage zonder cijfers. Kwaliteitsprotocollen worden niet opgelegd, maar besproken en gewogen, in samenspraak met de werknemers. Klarenbeek: “Wij verwachten van onze mensen dat ze zelf nadenken en dus ook zelf verantwoordelijkheid nemen. Gedachteloos protocollen uitvoeren is in onze ogen het slechtste wat in een goede zorgrelatie tussen cliënt en medewerker kan gebeuren. Alles moet ondersteunend zijn aan het primaire proces dat daar plaatsvindt. Is het dat niet, dan doen we het niet.”


Wat hij wel doet, is steeds weer het gesprek aangaan met toezichthouders, zorgverzekeraars en gemeenten. En hij komt er steeds meer achter: “Iedereen in de zorg ervaart die wet- en regelgeving als een gevangenis. Maar wij vragen ons ondertussen heel hard af of die gevangenis wel bestaat.”

De JP van den Bent stichting werkt 100 procent vraaggestuurd. “Zijn er mensen met een ondersteuningsvraag voor wie wij betekenisvol kunnen zijn”, zegt Klarenbeek , “dan proberen wij aan die vraag te voldoen.” En de groei van dat aantal ondersteuningsvragen bepaalt de groei van de organisatie. Er is geen groeitraject, ook geen begroting, maar in de afgelopen vijftien jaar is de stichting hard gegroeid. Het verzorgingsgebied – oorspronkelijk Deventer en omgeving – omspant nu 170 lokaties in Noord- en Oost Nederland.

Witte raaf 4 - Tergooi ziekenhuis

Bij het Tergooi ziekenhuis in Hilversum waait sinds 2016 een nieuwe wind. Verpleegkundige en voorzitter van de Verpleegkundige Raad Jeannette Knol startte er met ondersteuning van HR-manager Bas Brussaard het programma ‘Excellente zorg’, met als belangrijkste doel empowerment van de verpleegkundigen.


Knol liet zich inspireren door het Amerikaanse voorbeeld van de ‘Magnet Hospitals’. Een benaming die staat voor excellente zorg, met name door de werkomgeving en de kwaliteit van de verpleegkundigen in het ziekenhuis. “In die ziekenhuizen bepalen vooral de verpleegkundigen hoe er gewerkt wordt. Ze bedenken zelf de oplossingen als er ergens een probleem speelt en er is een Chief Nursing Officer, die de verpleegkundige kwaliteit en het bijbehorende belang behartigt in de board.


“Heel anders dan in de meeste Nederlandse ziekenhuizen”, zegt haar collega op de SEH, Marjoke van Mierlo. “Hier bedenkt het management de oplossingen en vraagt er input op van de verpleegkundigen.”

Bij het Tergooi is die situatie sterk aan het veranderen. “We hebben de relatie arts-verpleegkundige onderzocht”, vertelt Van Mierlo. “Die bleek meer te lijken op die tussen docent en student dan op een relatie tussen twee collega’s.” De verpleegkundigen besloten aan de slag te gaan met klinisch redeneren. Zo hebben zij een leerlijn van twee jaar opgezet en zijn ze elkaar gaan scholen.


“Wij denken tegenwoordig zelf na over de vraag hoe we met onze zorg tot de beste uitkomsten kunnen komen”, aldus Van Mierlo. “Een gebroken enkel bijvoorbeeld, behandelden we standaard met gips. Maar bij sommige breuken kun je beter een brace gebruiken, blijkt uit de laatste evidence based practice.

Daar ga ik over in gesprek met de artsen en dat gebeurt in een collegiale sfeer. In het verleden hoorde ik nog wel eens: ‘Dat is protocol!’ Maar tegenwoordig vraag ik dan door. ‘is dat nog steeds het beste, of is er ondertussen nieuwe evidence?’”


Het gegroeide zelfvertrouwen culmineerde in een door de verpleegkundigen geïnitieerde verandering op de Spoedeisende Hulp. “Door het personeelstekort was het vrijwel onmogelijk geworden om de twee SEH-locaties die wij hebben open te houden”, aldus Van Mierlo. “Wij hebben toen als verpleegkundigen bedacht dat we ’s nachts op één van de locaties – als er veel minder patiënten zijn - alle spoedeisende en acute expertise moesten samenvoegen.”


Het bleek het ei van Columbus. “We konden twee locaties open houden, door expertise in de acute zorg (IC, CC en SEH) te bundelen. Het management nam het besluit prompt over. Een mooi voorbeeld hoe vanuit het verpleegkundig perspectief de beste mogelijkheid ontstond om de kwaliteit en veiligheid van onze zorg te borgen.”


De verpleegkundigen bij Tergooi varen wel bij hun toenemende invloed. Dat blijkt uit de ontwikkeling van de algemene arbeidstevredenheid, die van 7,3 in 2016 steeg naar 8,0 dit jaar. Over dezelfde periode steeg de waardering voor de patiëntenzorg van 7,0 naar 7,6, terwijl het ziekteverzuim het afgelopen jaar daalde van 5% naar 4,1%. Het is niet zo dat ons ziekenhuis niet wordt geraakt door de schaarste op de arbeidsmarkt, “maar”, zegt Knol, “de vertrekintentie is bij ons lager dan landelijk en het lukt ons goed om verpleegkundigen te werven. Zeker omdat onze eigen mensen ons ziekenhuis sterk aanbevelen.”