STRAKS KRIJG IK MIJN MENSEN NIET MEE

Sociale besmetting: begin met de welwillenden en voorkom weerstand

Je wilt nieuwe software die de processen in je organisatie verbetert. Dat is een flinke verandering en dan is het fijn als iedereen daaraan meewerkt. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Arend Ardon is mede-eigenaar van The Change Studio en promoveerde op leiderschap in complexe veranderingsprocessen. Hij deelt zijn visie én geeft een praktisch stappenplan.

‘Ik heb heel lang vastgehouden aan mijn papieren agenda. Lekker klein en ik vond dat duidelijke weekoverzicht erg prettig. Na herhaaldelijk aandringen van mijn secretaresse ben ik overgegaan op de digitale agenda, waarin zij ook kon werken. Met het nodige mokken en de gedachte: dat moeten we eerst maar eens zien. Na een week heb ik haar enorm bedankt. Echt veel beter en makkelijker! En dit is nog maar een heel kleine verandering. Dus het is niet gek dat het tijd en moeite kost om je collega’s mee te krijgen bij een grote verandering als een nieuw softwaresysteem.’

De visie

Maak het persoonlijk met nieuwe leiders

‘De klassieke visie op leiderschap is: goede leiders creëren volgers. En als je maar lang genoeg communiceert over de verandering, gaat iedereen mee. Dat gaat lang duren en voordat je het weet, ben je vooral aan het focussen op de mensen die níet willen. In die traditionele aanpak maakt een kleine groep het veranderplan om een grote groep te veranderen. Het gevolg is een groep volgers én veel weerstand. De collega’s met weerstand kan je dan de wet voorschrijven, maar dan doen ze alleen wat letterlijk van ze gevraagd wordt. En niets meer. Wij hadden bijvoorbeeld een klant die een nieuwe app had voor de medewerkers. Ze wilden dat iedereen die ging gebruiken, dus stelde ze verplicht dat medewerkers minimaal één keer per week moesten inloggen. Dat deden ze braaf, maar het zorgde er niet voor dat de app meer gebruikt werd. Deze collega’s logden één keer per week in. Op zondagavond, net op tijd om hun weektaakje af te vinken.’

‘Een goede, en door de organisatie gedragen verandering, staat of valt met medewerkers die zelfstandig zijn, verantwoordelijkheid nemen en persoonlijk leiderschap tonen. Daarom zouden leiders, zoals de veelgeciteerde managementgoeroe Tom Peters zegt, geen volgers moeten creëren, maar juist nog meer leiders. Je moet de koplopers en kartrekkers in de organisatie stimuleren om te experimenteren en initiatief te nemen. Zodat ze enthousiast worden over de nieuwe manier van werken en de verandering. Vanuit die rol krijgen ze collega’s veel makkelijker mee dan hun leidinggevende. Zo ontstaat sociale besmetting van collega op collega, peer-2-peer influence heet dat. En wij kennen het allemaal als het cliché: waar je mee omgaat, word je mee besmet. We kopiëren gedrag van mensen met wie we ons identificeren en dat is meestal niet onze leidinggevende.’

‘Een goede, en door de organisatie gedragen verandering, staat of valt met medewerkers die zelfstandig zijn, verantwoordelijkheid nemen en persoonlijk leiderschap tonen'

De praktijk in 6 stappen

Stap 1: begin met de avonturiers
‘Begin met de mensen die al wel willen veranderen. Deze mensen zijn de zogenoemde early adopters en avonturiers. Collega’s die van nature de houding hebben: kom maar op! Geef ze de vrijheid om te experimenteren en te leren. Zodat ze zich het product eigen maken en ervaren wat de voordelen zijn van de nieuwe manier van werken.’

Stap 2: breid de cirkel van ingewijden uit
‘Bedenk met deze groep welke collega’s jullie er ook bij kunnen betrekken. Iedereen betrekt er één of twee collega’s bij. En die laat je ook experimenteren en leren. Herhaal dit proces, ook als je al verder in het proces zit, want dit is een directe en sterke vorm van sociale besmetting.’

Stap 3: trek met de ingewijden de organisatie in
‘Maak plannen om een nog grotere groep collega’s enthousiast te maken. Hierbij is het belangrijk dat je iets kiest wat goed past bij jullie organisatie. En dat het ook offline is, zodat de avonturiers direct hun collega’s kunnen besmetten met hun enthousiasme en zien welke onderdelen van de vernieuwing voor twijfels en kritiek zorgt. Dan kan je daar weer rekening mee houden bij stap 4. Een goed voorbeeld is een pop-up café waar collega’s, desnoods met een biertje, op hun gemak kunnen experimenteren met de nieuwe manier van werken. Uiteraard geholpen door de avonturiers van het eerste uur.’

Stap 4: pak het grootser aan – ook online

‘Door stap 3 zijn als het goed is al veel collega’s in aanraking gekomen met jullie project en zijn ze enthousiast geworden. Nu wordt het tijd om de sociale besmetting exponentieel te versnellen.

Communiceer met de hele organisatie. Deel succesverhalen van collega’s over de nieuwe manier van werken. Niet met een lang verhaal op intranet, maar met een goed, kort en inhoudelijk citaat. En zorg dat er een gezicht bij gepresenteerd wordt. Die herkenning werkt goed. Nog beter dan de boodschap: al 30 % van je collega’s werkt met het nieuwe systeem. Mensen identificeren zich namelijk makkelijker met een gezicht, dan met een getal. Doe je dit online? Zet er dan een linkje bij met de tekst: ook eens proberen? Klik hier.’

Stap 5: geef de laatste duwtjes in de goede richting
‘De eerste vier stappen zijn allemaal bedoeld om mensen enthousiast te maken voor de verandering. Wil ruim 50 procent van de organisatie mee? Dan wordt het tijd voor fysieke prikkels. Zorg dat de nieuwe manier van werken aantrekkelijker is om dan de oude. Nudging noemen we dat, duwtjes in de goede richting. Of omgekeerd: zorg dat de oude manier onaantrekkelijk wordt. Bijvoorbeeld door bij het inloggen elke keer een pop-up te laten verschijnen met het bericht: je kan nu ook werken in het nieuwe systeem. Het liefst weer met een citaat en een gezicht van een collega erbij. En dan natuurlijk een link naar het nieuwe systeem of een uitnodiging voor een inloopsessie waar hij of zij geholpen wordt.’

Stap 6: blijf volharden tot het einde
‘Je ontkomt er niet aan: collega’s die hardnekkig blijven vasthouden aan de oude manier van werken. Ondanks alle sociale besmetting en positieve motivatie. Maar er komt een moment dat iedereen over moet. Kondig dan tijdig de definitieve omschakeling aan. Bijvoorbeeld met de dagelijkse pop-up: nog 100 dagen en dan werken we alleen nog met het nieuwe systeem. Dan komt die overgang in ieder geval niet als een verrassing én krijgt hij 100 keer de mogelijkheid om over te stappen.’

'Communiceer met de hele organisatie. Deel succesverhalen van collega’s over de nieuwe manier van werken. Niet met een lang verhaal op intranet, maar met een goed, kort en inhoudelijk citaat'

Reinier Eilander - Consultant - AFAS Software

Stel: je stapt over op nieuwe software. En dan kunnen of wíllen je medewerkers er niet mee werken?
‘Dan heb je een probleem, want een overstap is een flinke investering. Daar hoeven we niet omheen te draaien. Alleen dat betekent niet dat je daarom maar niets moet doen. Het is juist reden om op tijd in actie te komen. Platgezegd zijn er twee reacties op verandering. Medewerkers zien in waarom verandering nodig is, en werken er meer of minder graag aan mee. Óf ze schieten in een kramp, gaan traineren en doen er alles aan om de verandering tegen te houden.’

Hoe voorkom je die laatste reactie?

‘De urgentie communiceren. En dat kan ook, want je overweeg immers niet zomaar om afscheid te nemen van je oude software. Daar zijn goede reden voor. Bijvoorbeeld omdat je ziet dat de verhouding kosten en opbrengsten beter kan. Of omdat je meer en sneller inzicht in je gegevens wil om je bedrijf beter te managen. Doe je dat niet? Dan verliest het bedrijf een keer zijn marktpositie of gaat het ten onder door te complexe bedrijfsvoering. Die wetenschap is voor de meeste mensen voldoende om zich positief op te stellen.’

Kan je bij hen dan wel écht de weerstand wegnemen?
‘Wat mij betreft zou je juist de mensen die het meest terecht schrik hebben voor verandering, mee moeten nemen in het veranderingsproces.

Omdat ze vaak wel kennis hebben die nodig is bij de implementatie, én omdat het voor hen heel waardevol kan zijn. De implementatie van nieuwe software is vaak best een groot project. Daar kunnen ze nieuwe ervaring en vaardigheden opdoen. Dat is een goede eerste stap voor omscholing naar een andere functie.’

En wat als iemand niet om te scholen is?
‘Als mensen echt niet kunnen of willen, zien we vaak dat collega’s om hen heen gaan werken. Dat is voor iedereen een rotsituatie, en uiteindelijk niet houdbaar. Als je dus overweegt om over te stappen naar een ander softwarepakket, moet je je vooraf wel realiseren dat dit soort situaties tot de mogelijkheden behoort. En dat je daar als eigenaar of directeur een verantwoordelijkheid in hebt. Daar kun je niet voor wegduiken, je zult zelf met medewerkers in gesprek moeten gaan. Over de urgentie, over de verandering, én over de individuele gevolgen. Dat kun je niet aan je medewerkers overlaten, want eerlijk is eerlijk: je hele organisatie krijgt het al druk genoeg met zo’n overstap. De enige die vaak nog tijd heeft, is degene die de beslissingen neemt. En die kan met zijn beslissingen dus ook maken of breken.’