‘Mijn opdracht was: YoungCapital groot en sexy maken’

In gesprek met HR-directeur Elbrich Batstra

Bij recruitmentspecialist YoungCapital winnen ze de laatste jaren veel HR-prijzen. Zo won het vorig jaar de HR Proffie 2018, voor het beste HR-beleid. En in 2017 werd Elbrich Batstra door het publiek gekozen tot HR-directeur van het jaar. Wat doet de organisatie precies dat zo succesvol is? Batstra: ‘Ik denk dat je HR holistisch moet aanpakken. En dan niet op een zweverige manier.’

Eerst maar de basis. Hoe zie jij HR?

‘Het is dé cruciale factor in je organisatie. Organisaties zijn in feite gedragspatronen en die komen van mensen. Je kunt de prachtigste producten leveren, uiteindelijk zijn het mensen die ze initiëren en verbeteren. De gedragspatronen zijn bepalend voor de mate van succes van je bedrijf.’

Dat betekent dat je gedrag wilt beïnvloeden. Lijkt me lastig.

‘Dat valt mee, het gaat om wat je afspreekt en hoe je dat laat terugkomen in je beleid. Toen ik hier vijf jaar geleden begon, waren er zo’n 250 medewerkers. De oprichters gaven mij de opdracht om YoungCapital groot en sexy te maken. Groot is niet zo moeilijk. Dat is een kwestie van veel geschikte mensen aannemen. Sexy is een ander verhaal. Want we moeten niet alleen sexy zijn voor onze medewerkers, maar ook voor onze uitzendkrachten, en voor de arbeidsmarkt.’

En dus?

‘En dus heb ik gezegd: we kunnen heel lang praten over allerlei star beleid, maar wat is nou de essentie? Dat is dat mensen gezien en gewaardeerd willen worden, zinvol werk willen doen en zich willen ontwikkelen. We gaan ons richten op die universele behoefte. Die wordt concreet gemaakt in de piramide van Maslow. De piramide begint bij de eerste trede van lichamelijke behoefte. Ons bedrijf is een commerciële snelkookpan. We vragen veel van mensen. Daar moeten we iets tegenover zetten. Je kunt bij ons sporten, gezond eten, én we geven workshops over de effecten van stress en hoe je daar op een gezonde manier mee om kunt gaan.’

'We moeten niet alleen sexy zijn voor onze medewerkers, maar ook voor onze uitzendkrachten, en voor de arbeidsmarkt.’

Zo ga je alle tredes af?

‘Ja, van lichamelijk welbevinden naar veiligheid. Dat gaat bij ons over psychologische en sociale veiligheid. Daarin speelt de manager een heel grote rol. En de techniek ook trouwens. We gebruiken de app Feed me, die helpt om elkaar op een positieve manier feedback te geven. En we trainen het middelmanagement in het voeren van feedbackgesprekken: wat vind je van mij? Hoe kunnen we nog prettiger samenwerken?’

Uiteindelijk kom je bij zelfontplooiing.

‘En daar willen we 90 procent van onze mensen hebben. Want die mensen zitten lekker in hun vel. Die denken mee, die hebben een growth mindset, en zorgen ervoor dat je bedrijf vooruit gaat. En ze nemen de rest vanzelf mee.’

Dat klinkt alsof HR vooral bedoeld is om commerciële doelen te halen.

‘O, maar dat is ook zo. Daar gaan we geen doekjes om winden. Je wilt een gezonde stretch voor mensen zodat ze hun volledige potentieel benutten.’

En dat bereik je met Maslow?

‘Niet alleen. We hebben zeven waarden geformuleerd. Die gaan over bescheidenheid, onderscheid, gezamenlijkheid, plezier, dromen, verbeteren en het WOW-effect voor de klant. Die waarden zie je overal terug. Net als de positieve psychologie die gaat over wat wél kan. Bij YoungCapital blijven we niet hangen in hoe iets mis heeft kunnen gaan, maar kijken we eerst met energie naar wat nu de beste optie is. Analyseren doen we later.’

'Je wilt een gezonde stretch voor mensen zodat ze hun volledige potentieel benutten.’

De bouwstenen van HR komen overal terug, zeg je.

Ja, ik denk dat je HR holistisch moet aanpakken. En dan bedoel ik niet dat je er iets zweverigs van moet maken. Maar wel dat je samenhang moet aanbrengen. Een employee branding traject vind ik bijvoorbeeld niet nodig. Ik denk dan: waaróm? Het begint toch bij je bedrijf zélf? Niet bij wat je aan de buitenkant vertelt. Nog zoiets: een cultuurprogramma. Alsof er aan een organisatiecultuur een begin en een einde kan zitten. Die holistische kijk maakt ook dat ik me over het kleinste detail druk kan maken. Vinden mensen gek voor een HR-directeur. Ik geef bijvoorbeeld zelf ook de workshops over gesprekken voeren aan het middenmanagement. Daarmee geef ik het belang aan, én hoor en zie ik wat er speelt.’

Nu werken er zo’n 1300 mensen bij YoungCapital. Hoe ga je dat volhouden als je verder groeit?

‘Dat is een goed punt. Hoe blijf je je bewust van wat er gebeurt? En hoe weet je of het gedrag nog steeds is wat je wilt? Daarin speelt het middenmanagement weer een cruciale rol. Zij zijn de bewakers van gedrag en kunnen dat gedrag direct beïnvloeden. Zij zijn mijn oren en ogen. En ik zit natuurlijk in het MT. Daar hoor ik precies welke vestigingen goed gaan, en welke minder. En ik heb vijf HR-adviseurs zonder vaste werkplek. Die doen niets anders dan het hele land doorcrossen om vestigingen verder te helpen en vragen te beantwoorden. Elke vestiging krijgt een paar keer per week iemand van HR op bezoek. Verder gaan we processen uniformiseren. Bijvoorbeeld rond arbeidsvoorwaarden. Daardoor kunnen we onze aandacht besteden aan wat écht belangrijk is: onze mensen.’

Volgende artikel:

Aan de slag met people analytics?
Zorg dan eerst voor een integrale blik